Стандарты контроля и требования к ним в менеджменте

Виды контроля в менеджменте, его методы и принципы

Контроль представляет собой процесс оценки и измерения фактического развития организации и его сопоставления с планами. Именно контроль позволяет достичь конкретных целей.

Понятие «контроль» в качестве вида административной деятельности подразумевает не только проверку, но и управление. Управленческий контроль это непрерывный процесс, который включает в себя регулирование и наблюдение различных видов деятельности с целью эффективного выполнения конкретных задач.

Эффективный контроль возможен только при его соединении со стратегическим планированием. Благодаря ему обеспечивается наблюдение за воплощением в жизнь стратегических планов. Контроль позволяет определить, насколько хорошо выполняются конкретные операции и где необходимо внести изменения для достижения наилучших результатов.

Таким образом, контроль — это процесс соизмерения фактических результатов с запланированными.

Перечислим виды контроля в менеджменте. К ним относят заключительный, текущий и предварительный контроль. Стоит отметить, что все основные виды контроля в менеджменте тесно взаимосвязаны друг с другом и находятся во взаимозависимости.

Предварительный контроль выполняет на этапе планирования и формирования о структуры организации. Благодаря ему производится контроль точности выполнения конкретных правил, инструкций и процедур, направленных на разработку планов и формирование организационной структуры.

Основные виды контроля в менеджменте, в том числе и предварительный контроль имеет свои объекты: человеческие, материальные, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль — проверка фактических результатов работы. Основная его задача — своевременно выявить отклонения фактического состояния от планового, а также обеспечить обратную связь.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения определенных работ. Информация, полученная в результате такого контроля, применяется в будущих периодах в качестве накопленного опыта и учитывается при организации мотиваций.

Все основные виды контроля в менеджменте включает в себя 3 стадии: установление стандартов, сопоставление и действия в зависимости от результатов сопоставления.

Методы контроля в менеджменте напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей.

Другими словами, методы контроля в менеджменте — это способы проведения контроля в организации. Перечислим основные методы контроля, которые используются в организациях — метод сопоставления, сравнения факторов, метод обследования процессов, наблюдения, опросы, и т.д.

Перечислим основные принципы контроля в менеджменте:
1. Соответствие контроля стратегии организации. Контроль должен быть направлен на стратегические приоритеты компании и ее основные области функционирования. Все это должно быть отражено в стандартах контроля.
2. Результативность контроля достигается благодаря правильному подбору стандартов контроля, которые адекватно отражают контролируемый предмет. Если это требование не соблюдено, то происходит непроизводительное расходование средств на осуществление контроля. Неверно подобранные стандарты контроля не обеспечивают решение ряда задач контроля. Контроль превращается в самоцель.
3. Системность контроля. Контрольные функции должны быть интегрированы во все функции организации и находиться во взаимосвязи. При изменении одних элементов необходимы соответствующие корректировки других.
4. Адаптивность контроля. Его способность в режиме реального времени перестраиваться под изменения, происходящие на предприятии с учетом изменившихся требований к параметрам подконтрольного объекта. Изменения могут касаться объектов, стандартов контроля, сроков реализации и частоты проведения контроля, выбор методов и средств осуществления контроля.

5. Оптимальность контроля. Его объем должен быть полным для решения конкретных задач. Излишний контроль влечет за собой неэффективное расходование средств, затрачиваемое на сбор и обработку ненужной информации, оплату труда контролирующего персонала. Чрезмерный контроль вызывает недоверие и раздражает работников. Недостаточный контроль, в свою очередь, ведет к упущенным выгодам, неиспользованным резервам и неэффективному расходованию ресурсов.
6. Экономичность контроля, поскольку задача, стоящая перед ним, приносить прибыль.
Перечисленные принципы контроля в менеджменте применяются при принятии решения относительно целесообразности использования той или иной контролирующей системы.

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Приучите персонал к терпеливому и вежливому обращению с клиентами — хамство не только неприбыльно, но и надолго испортит мнение о предприятии — молва широко разнесет негативную информацию.

Международные стандарты качества ISO 9000

В. Нестеров

Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов — сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась.

Потребитель получил возможность выбирать из большого числа поставщиков и диктовать свои требования к качеству товаров, которые он готов приобрести. И если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества самих товаров и услуг, то теперь он хочет иметь подтверждение того, что производство товаров, за которые он собирается платить деньги, организовано таким образом, что оно действительно обеспечивает декларируемое качество.

Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого — начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 — серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Стандарты ISO 9000 разработаны Международной организации по стандартизации (International Standard Organization — ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 — 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.

Требования стандартов относятся к:

  • Наличию стандартного языка документирования процессов управления качеством.
  • Наличию системы отслеживания и получения подтверждения того, что процессы управления качеством применяются корректно на всем предприятии.
  • Наличию подтверждения — аудита, сертификации — от третьей стороны.

Для получения сертификата необходимо создать на предприятии систему управления качеством и выполнить ряд условий, в том числе, пройти аудиторскую проверку организации, которая будет выдавать сертификат. После получения сертификата такие проверки (наблюдательный аудит) будут проводиться регулярно для подтверждения сертификации.

Согласно практике международной и национальной стандартизации стандарты ISO 9000 вводятся в практику национальной стандартизации методом «смены обложки», то есть международный стандарт переводится и получает новое наименование в национальной системе стандартизации. В России эти стандарты введены как серия стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 — 96.

Основное содержание Международных стандартов качества ISO 9000

Основополагающим стандартом серии стандартов качества является документ ISO 9000 «Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по выбору и применению». Он определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества, описывает три возможных модели управления, устанавливает и разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт устанавливает новое для экономических процессов понятие «степень подтверждения», определяющее представление потребителю (заказчику) доказательств того, что система управления качеством и продукция изготовителя (поставщика) соответствует установленным в договорах техническим требованиям. В стандарте ISO 9004 «Система качества. Элементы системы управления качеством. Руководящие положения» рассматриваются 20 элементов системы управления качеством на предприятии и их применение. На основе рекомендаций этого стандарта руководитель предприятия может выбрать соответствующие элементы управления, отвечающие специфике организации. Используя рекомендации стандарта при проектировании системы управления качеством можно сократить затраты и одновременно, за счет применения уже апробированного опыта, повысить экономический эффект от проектируемой системы.

Три модели обеспечения качества, входящие в состав стандартов серии ISO 9000, отражают различные виды (сочетания) производственных этапов предприятия, которые могут быть сертифицированы. Они позволяют сделать обоснованный выбор заказчику и поставщику продукции, а также корректно зафиксировать взаимные обязательства в договоре (контракте) на разработку, поставку или испытание продукции.

Первая модель — стандарт ISO 9001 «Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях разработки (проектирования, производства, монтажа и обслуживания)». Он используется тогда, когда изготовитель (поставщик) должен обеспечить соответствие продукции установленным требованиям на всех стадиях жизненного цикла продукции — от проектирования до обслуживания. Область организационного применения — договор (контракт) на поставку, включающий проведение опытно-конструкторских работ. Требования к продукции выражаются в основном с позиций эксплуатационных характеристик. Данная первая модель качества содержит наиболее полный набор требований при строгом соблюдении всех элементов управления качеством.

Вторая модель — стандарт ISO 9002 «Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях производства и монтажа». Стандарт применяется в условиях, когда требования к продукции устанавливаются с точки зрения уже разработанного проекта. В этих случаях необходимо подтвердить возможности изготовителя (поставщика) в части производства и монтажа продукции. Хотя в договоре (контракте) рекомендуется использовать полный набор требований, строгость соблюдения некоторых из элементов управления качеством может быть ослаблена.

Третья модель — стандарт ISO 9003 «Система качества. Модель обеспечения качества на стадии контроля и испытания готовой продукции». Эта модель устанавливает возможности и обязанности изготовителя (поставщика) в части контроля и испытания поставляемой продукции. Третья модель качества может содержать полный набор требований или только часть наиболее важных элементов.

Получение сертификата ISO 9000: «Как получить?», «А надо ли получать?»
или
Что дает сертификация

Процедура получения сертификата ISO 9000 является трудоемкой, дорогостоящей и длительной. Поэтому, прежде чем начинать процесс подготовки к получению сертификата, целесообразно понять, насколько он необходим предприятию. Несмотря на то, что применение стандартов ISO 9000 становится все более распространенным, оно является добровольным, то есть, не существует ни национальных, ни международных юридических требований по их обязательному применению. Однако, в ряде случаев, по мнению одного зарубежного эксперта, «отсутствие сертификата означает, что вы вне игры». Что же это за игра? Кому и в каких случаях необходим сертификат ISO 9000?

Сертификат ISO 9000 необходим предприятиям:

  • работающим на международных рынках или с международными поставщиками, которые требуют наличия такого сертификата;
  • работающим в секторах экономики, регулируемых правительством, или с правительственными организациями стран, в которых наличие сертификата ISO 9000 является обязательным;
  • совершенствующим свои системы управления качеством, например, внедряющим cистему тотального управления качеством (Total Quality Management — TQM) .

В некоторых странах предприятия должны иметь сертификат ISO 9000 для того, чтобы предлагать свою продукцию не только правительственным организациям, но и потребителям определенных сегментов.

В интернете на одном из серверов, посвященных вопросам внедрения стандартов ISO 9000, опубликован любопытный список вопросов, позволяющий оценить

Какие выгоды получит ваше предприятие от сертификата ISO 9000?

Эти вопросы следующие:

Получит ли ваше предприятие выгоды от международной деятельности?

  • Работает ли ваше предприятие или предприятия, для которых вы являетесь поставщиком, на международных рынках?
  • Получаете ли вы и другие предприятия вашей отрасли существенную (основную) часть вашего дохода от международного бизнеса?
  • Рассматриваете ли вы работу на международных рынках как перспективу для роста вашего предприятия?

Будут ли у вас новые клиенты, которые потребуют от вас наличия сертификата?

  • Запрашивают ли ваши клиенты у вас сертификат ISO 9000?
  • Есть ли у вас потенциальные клиенты, которые будут покупать вашу продукцию при наличии сертификата ISO 9000?
  • Работаете ли вы с правительственными организациями (в разных странах), требующими сертификат ISO 9000, или планируете работать в будущем?

Стремитесь ли вы к повышению качества своей продукции?

  • Является ли качество всеобщим приоритетом во всех частях вашего предприятия?
  • Основывается ли репутация вашего предприятия на качестве?
  • Является ли качество одним из условий вашей успешной конкуренции?
  • Собираетесь ли вы совершенствовать существующую систему управления качеством?
  • И что самое важное, считаете ли вы, что система совершенствования качества необходима вам для обеспечения конкурентоспособности предприятия в будущем?

Если на несколько вопросов дается положительный ответ, то предприятие действительно может получить выгоды от сертификации ISO 9000. Итак, если на вопрос «А надо ли получать?» дается ответ: «Да», то наступает черед «Как это делается?». Поскольку стандарты ISO 9000 касаются двух классов задач — документирования процессов, обеспечивающих качество, и документирования подтверждения выполнения процессов, обеспечивающих качество, то, естественно, путь к получению сертификата начинается также с документирования.

Что необходимо документировать?

Требования, касающиеся контроля документооборота предприятия, полностью описаны в стандарте ISO 9000. Они охватывают все предприятие и предполагают наличие на предприятии иерархической структуры документооборота. Часто говорят о том, что в этой структуре три основных уровня, хотя нижний уровень может разделяться на более глубокие подуровни.

На первом уровне находится основополагающий для предприятия документ — «Руководство по качеству». В этом документе описывается философия и миссия предприятия. «Руководство по качеству» фактически представляет собой стратегический план создания системы управления качеством предприятия. Этот документ имеет сравнительно небольшой объем и затрагивает каждый элемент стандарта ISO. Например, если предприятие хочет получить сертификат ISO 9001, документ будет включать около 20 страниц — по одной странице на каждый элемент стандарта.

Читайте так же:  1с клиентская лицензия

На втором уровне находятся методологические инструкции, включающие положения об отделах, департаментах, дивизионах и описания технологии работы каждого подразделения — какие действия и когда в нем выполняются, кто отвечает за их выполнение и т.д. Примерами документов второго уровня могут быть методические указания по разработке новых товаров и программы подготовки и переподготовки кадров.

На третьем уровне находятся рабочие и контрольные инструменты — документы, описывающие, как именно выполняются описанные в документах более высоких уровней задачи. К таким документам относятся, например, должностные инструкции или инструкции по сборке.

Документы этих трех уровней называют документами качества (quality documents).

Существует еще один уровень документов — нормативная документация и техническая литература, записи, подтверждающие качество (quality records), который иногда называют четвертым уровнем документов. Эти документы содержат нормативы действий и реальные результаты действий. К таким документам могут относиться, например, результаты тестовых испытаний.

Все документы должны иметь стандартизованный вид, обеспечивать возможность отслеживания изменений и авторства этих изменений, позволять находить связанную с ними информацию. Эти требования относятся как к бумажным, так и к электронным документам. Столь пристальное внимание к документам обусловлено тем фактом, что именно в документах содержится основная информация о деятельности предприятия. По оценкам консалтинговой фирмы Gartner Group, около 75% деловой информации существует в виде документов.

Очевидно, что даже простое описание существующей на предприятии системы управления качеством в соответствии с требованиями стандарта ISO 9000, представляет собой объемную задачу. Если же такую систему предстоит создавать или дорабатывать, то задача усложняется многократно. В сущности, речь идет о перестройке предприятия с созданием новых (или серьезной реорганизацией существующих) структурных подразделений и видов деятельности. К ним могут относиться: службы контроля качества и подготовки персонала, разработка стратегии и политики предприятия в области качества, создание или реорганизация службы маркетинга, изменение учетной политики с целью контроля затрат на обеспечение качества, прослеживаемость и идентификация продукции, применение инструментов отслеживания качества на всех участках деятельности и т.д.

Стандарты ISO 9000 не требуют, чтобы система управления документооборотом была обязательно электронной. Вполне возможно, что предприятие с хорошо отлаженным бумажным документооборотом сможет получить сертификат, однако, очевидно, что это потребует от него гораздо больше усилий.

По данным американской компании Cayman Systems, «ни одно предприятие никогда не смогло получить сертификат ISO 9000 самостоятельно. Предприятия, получившие сертификаты ISO 9000, работали в тесном взаимодействии со своими поставщиками, консультантами, организациями, производящими сертификацию, а также со специалистами по управлению документооборотом».

Похоже, в этом высказывании ключевым является слово «документооборот». По сообщениям зарубежных источников, 70% предприятий, получающих отказ в сертификации, получают его именно из-за недостаточного документирования своей деятельности. На многих предприятиях бытует мнение, что если сотрудники знают, что надо делать, то не имеет смысла плодить лишние бумаги, и, тем более, создавать трудоемкие системы поддержки документации в актуальном состоянии с отслеживанием всех изменений. При таком подходе задача получения сертификата ISO 9000 представляется для них практически неразрешимой.

Типичные проблемы, связанные с документооборотом

  1. Проблемы с контролем документации.
    • Устаревшие версии инструкций и другой важной рабочей документации.
    • Пробелы в технологической документации.
    • Неточная или разрозненная документация на рабочих местах, на которых она непосредственно используется.
  2. Проблемы с поддержанием документации в актуальном состоянии.
    • Недостаточное «отслеживание» статуса документов.
    • Сделанные в документах изменения не всегда входят в новые версии.
  3. Проблемы с контрактной документацией.
    • На многих предприятиях отсутствует формальные документированные правила, как нужно готовить коммерческие предложения или тендерную документацию.

Документирование — это центральный стержень стандартов ISO 9000. И оно же является внешней стороной стандартизации, иногда создающей обманчивое впечатление простоты получения сертификата. Документирование — это только вершина айсберга. Корректно выполняемое документирование неизбежно вскрывает проблемы предприятия, иногда столь глубокие, что требуется действительно тотальная перестройка деятельности предприятия. Однако, при правильном выполнении эта перестройка может принести поразительные результаты.

Что же получает предприятие, успешно прошедшее процесс сертификации ISO 9000?

В 1991 английские фирмы Pera International и Salford University Business Service Ltd. Провели опрос 2300 фирм, успешно прошедших сертификацию ISO 9000. Согласно этому опросу:

  • 89% отметили увеличение эффективности организации;
  • 48% — увеличение прибыльности;
  • 76% — улучшение маркетинговой деятельности;
  • 26% — увеличение экспортных продаж.

Эти результаты, по мнению специалистов, являются типичными. Неожиданным оказалось то, что сертификация ISO 9000 дает положительный эффект не только на крупных предприятиях, но и на предприятиях не очень большого размера.

«А не слишком ли это хорошо, чтобы быть правдой?»

Едва ли кто-то станет отрицать, что популярность стандартов ISO 9000 в мире достаточно велика. Тем не менее, существуют и более пессимистические точки зрения на целесообразность следования им. Некоторые зарубежные консультанты по управлению считают, что » излишняя концентрация внимания руководства и сотрудников предприятия на описании процедур и инструкций, избыточный контроль документирования своей деятельности отвлекает от самой деятельности и может принести больше вреда, чем пользы».

К сожалению, оценить эффект от сертификации для российских предприятий достаточно сложно, поскольку у нас не так много предприятий, прошедших процедуру сертификации по стандартам ISO 9000 до конца и получивших сертификат.

Тем не менее, ниже приводятся мнения людей, работающих на предприятиях, которые либо планируют получить сертификат ISO 9000, либо уже начали подготовительные работы.

Типичные возражения «наших»:

  • Стандарт ISO 9000 — это происки Запада, чтобы не пустить российские предприятия на мировые рынки. Придумывают невыполнимые условия, а потом требуют их выполнения.
  • Что немцу хорошо, то русскому смерть.
  • Излишняя бюрократия. Работать надо, а не бумажки писать.
  • Наши сотрудники и так знают, что делать.
  • Стандарты годятся только для промышленных предприятий и неприменимы к другим отраслям.

Мы попросили прокомментировать эти возражения представителей ряда предприятий, которые уже получили сертификат ISO 9000 или находятся в процессе получения такого сертификата.

В тезисе о том, что российские предприятия не пускают на Западные рынки без сертификата, есть рациональное зерно, хотя вряд ли это справедливо только для наших предприятий. Сертификаты соответствия требуют и у европейских или американских фирм, особенно при проведении серьезных тендеров. При этом российской фирме для участия в тендере можно не иметь сертификата ISO 9000, но представить подтверждение того, что у нее существует эффективная система обеспечения качества. По словам менеджера системы качества, главного технолога научно-технического управления ЗАО «Стройтрансгаз» В. С. Крутова, его фирма на равных конкурирует с иностранными фирмами именно потому, что у нее существует еще со времен СССР эффективная внутренняя система качества. Хотя фирма «Стройтрансгаз» пока находится в процессе получения сертификата ISO 9000, внутренняя документация, представляемая ей при участии в тендерах, подтверждает наличие строгой системы обеспечения качества. Иногда подтверждение запрашивается и в виде видеокассет, на которых снято выполнение технологических операций.

Действительно, для получения сертификата ISO 9000 предприятие должно внедрить систему качества. Однако, на крупных российских предприятиях всегда существовали Комплексные системы управления качеством продукции — КС УКП. В них было очень много рациональных и хорошо продуманных требований и рекомендаций по обеспечению качества. Кстати, некоторое совпадение с фрагментами КС УКП наблюдается и в стандартах ISO 9000, хотя их структура и подача требований, естественно, отличаются. Если на предприятии существует система качества, то ее описание, даже сделанное не совсем по стандарту ISO 9000, дает предприятию возможность участия в тендерах, не говоря уже о том, что ее не так сложно привести в соответствие с требованиями ISO 9000.

Серьезная проблема заключается в другом. В последние годы во многом утрачен кадровый потенциал служб обеспечения качества. Люди уходят, а притока молодежи практически нет. Специальности, связанные с обеспечением качества, не относятся к числу престижных. В ряде ВУЗов их преподавание просто прекращено за невостребованностью выпускников. Научно-технический потенциал снижается на глазах. С технической литературой тоже проблемы: необходимой литературы либо нет, либо она стоит очень дорого. Даже стандарты и нормативы достать очень тяжело, да и стоят они в отраслевых НИИ недешево. Поэтому поддержать систему качества, если она ранее уже была на предприятии, еще как-то удается, а вот создать заново и внедрить — это действительно проблема.

Внешне внедрение системы качества действительно выглядит как усиление бюрократии. Однако, оно дает ряд положительных результатов. Во-первых, создание системы начинается с того, что различным подразделениям необходимо договориться между собой. Даже одно создание матрицы распределения ответственности и полномочий приводит к тому, что на предприятии исчезает типичный и привычный для многих «бардак». Становится ясно, кто за что отвечает. Во-вторых, существенно облегчается ввод новых сотрудников. Когда профессиональные хитрости (или, говоря по-современному, ноу-хау) сидят не в голове ветерана Михалыча, а подробно описаны в инструкциях и руководствах, они могут быть переданы новым сотрудникам гораздо быстрее и эффективнее. Это особо отметил уполномоченный от руководства по обеспечению качества АО «СНИИП-Систематом» С.А. Бахарев: «Подготовка квалифицированного специалиста требует длительного времени. Внедрение системы качества позволило значительно повысить эффективность передачи опыта сотрудниками, проработавшими не один десяток лет на предприятии, молодым специалистам, которые приходят после института». Что касается применимости стандартов ISO 9000 только для промышленных предприятий, то опыт «Стройтрансгаза», строительной фирмы, работающей в полевых условиях, показывает, что это не так. Строительная специфика заключается, пожалуй, в том, что на промышленном предприятии можно установить электронные системы, облегчающие работу с документами, а в тайге или степи пока лучше работать с бумажной документацией. Хотя зарубежные специалисты и в полевых условиях пользуются портативными компьютерами, оснащенными средствами спутниковой связи.

В последние год-два появилась новая тенденция. Если ранее сертификаты соответствия ISO 9000 требовались в основном при работе на внешних рынках, то сегодня ситуация изменилась. Российские организации и предприятия также стали требовать эти сертификаты, особенно в тех случаях, когда проводятся тендеры с участием российских и иностранных поставщиков. Крупные российские производители, поставляющие продукцию за рубеж, стали требовать сертификаты у своих поставщиков, поскольку ISO 9000 предъявляет требования к системе качества не только предприятия, выпускающего конечную продукцию, но и к тем предприятиям, которые поставляют комплектующие. В этом смысле показателен пример ВАЗа, объявившего о том, что он собирается работать только с теми своими поставщиками, которые смогут пройти сертификацию ISO 9000.

Так что теперь — сертификация всей страны?

Разумеется, нет. Как уже говорилось выше, стандарт не закон. Стандарты вообще, и ISO 9000 в том числе, обобщают наблюдения людей над тем, как сделать что-то лучше, быстрее, дешевле. Возможно, главным результатом подготовки предприятия к получению сертификата ISO 9000 является изменение сотрудников предприятия отношения к своей работе. Как сказал один из людей, с которыми мы встречались, систему качества надо выстрадать. Надо, чтобы все сотрудники предприятия осознали роль процедур, направленных на обеспечение качества. А эта роль — обеспечить достижение главной цели деятельности любого предприятия: удовлетворение требований клиента

Контроль в менеджменте

Контроль является одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы такие функции управления, планирование, организация и мотивация.

В узком смысле под контролем следует понимать различные ограничения.

В широком смысле контроль – это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений.

Контроль необходим менеджеру:

    • для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации
    • для предупреждения возможности возникновения, связанных с этой неопределенностью, кризисных ситуаций
    • для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами используются различные финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать с помощью письменных отчетов, проводить регулярные совещания, планерки с целью обсуждения проблем, возникающих на предприятии.

В функцию контроля входят:

      • сбор информации
      • обработка информации
      • анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности
      • сравнение полученных результатов с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений
      • разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей

В менеджменте контроль решает несколько задач:

1. Позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать негативное влияние на ее деятельность, а также необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать;

2. Позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи, оперативно их предотвратить или устранить;

3. Дает возможность выявить резервы;

4. Обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;

5. Позволяет оценить работу персонала за определенный период

Существуют разнообразные виды контроля:

Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) и внешний контроль.

Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции или услуг, исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.д.

Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства (банковский, валютный, налоговый, таможенный, экспортный, бюджетный, за сертификацией продукции, экологический)

По времени осуществления и назначению можно выделить три разновидности контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый)

Предварительный контроль выполняется до фактического начала выполнения работ и осуществляется по трем направлениям:

1-ое направление предварительного контроля – проверка учредительных документов (устав, лицензия, свидетельство об аккредитации и т.д.) и управленческих решений (обоснованность приказов, распоряжений и т.д.).

При этом необходимо выяснить:

— соответствуют ли они по форме и содержанию установочным требованиям;

— утверждены ли настоящим образом;

— разъяснены ли всем причастным к ним лицам (приказы)

Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько четко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчиненных цели организации

Читайте так же:  Приезжать в увольнение

2-ое направление предварительного контроля – оценка персонала.

При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приема на работу, в ходе дополнительного обучения.

3-ье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.

Следовательно, основная задача предварительного контроля – проверить готовность организации к началу работы .

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования и корректировки дальнейшей деятельности. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.

Заключительный (итоговый) контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами (создать условия для мотивации).

В процедуре контроля выделяются три четко различимых этапа, на каждом из которых реализуется комплекс специальных мер:

  1. Выработка стандартов или критериев оценки
  1. Сопоставление реальных результатов со стандартами
  1. Принятие необходимых корректирующих действий

На первом этапе устанавливают стандарты или конкретные цели . Для этого, исходя из целей и стратегии организации, необходимо разработать конкретные показатели результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Например, в бизнес-организации в качестве такого показателя может выступать объем продаж, размер прибыли, доля бизнес-организации на рынке и т.п.

Второй этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

Менеджеру предстоит определить:

      • насколько достигнутые результаты соответствуют целям
      • выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию.

На третьем этапе процесса контроля предстоит принять решение о возможной необходимости дальнейших шагов .

Варианты действий менеджера по результатам контроля могут быть следующими:

      • ничего не предпринимать (в каких случаях?)
      • устранить причины отклонений
      • пересмотреть стандарт (нормативы)

Если отклонения от стандартов или плановых заданий вызывают у менеджера необходимость действовать, то важно принять меры по устранению причин этих отклонений. Например, изменить организационную структуру, сократить или заменить часть персонала, внедрить в производство новые виды продукции, пересмотреть стандарты, планы, мотивации работников и т.п.

Важно! Учитывая особенности поведения работников, менеджер должен так организовать систему контроля, чтобы исключить «показное» отношение сотрудников к работе и ориентировать их на конечный результат.

Эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (принципам):

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние:

Типичные ошибки контроля:

Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность приведу ряд рекомендаций науки по осуществлению эффективного контроля:

— Устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты – люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;

— Устанавливать двухстороннее общение – возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;

— Избегать чрезмерного контроля – нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – вызывает раздражение и обиду;

— Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты – четкий и ясный стандарт создает мотивацию – чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают нереальные, и низкие стандарты.

— Устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.

Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

185.238.139.36 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Координация и контроль в системе менеджмента

Закономерности проведения координации и регулирования в сфере управления. Способы координационных действий по Дж. Гэлбрейту, Г. Минцбергу. Сущность и задачи контроля в системе менеджмента, его типы и этапы: предварительный, текущий и заключительный.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Координация и контроль в системе менеджмента

управление контроль менеджмент координационный

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в её поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой ликвидируются все отклонения состояния от заданного значения.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями — по горизонтали потребитель — поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т.е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Взаимосвязь функций менеджмента

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения их исполнителям.

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией Характер этих связей может быть самым различным, гак как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как действий людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Структура затрат рабочего времени руководителя

Управление производством через функцию координации, призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в — 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование процесса производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация * очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

* проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

* информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

* диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

* прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

* коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

* ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

* стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание);

* корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

* защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

всеохватывающий, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

— четкая стратегическая направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

— Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

своевременный, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку, хранение информации и проч.)

Читайте так же:  Нотариус на марата 80

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.- объективность. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность,

избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

* контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

* контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

* контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

* ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

* игнорирование личных особенностей людей;

* смешение фактов и выводов;

* отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Виды управленческого контроля

Предварительный — осуществляется до начала работы. Его задача состоит в проверке готовности организации и необходимых ресурсов к работе.

Направления предварительного контроля:

— оценка профессиональной пригодности исполнителей, уровень их подготовки, знание инструкций, обязанностей, понимание целей и характера работы.;

— состояние материальных и финансовых ресурсов организации (наличие необходимых запасов сырья, соответствие их количества и качества потребностям производства, гарантированность поставок, составление бюджета или сметы, надежность денежных источников, обоснованность предстоящих расходов).

Текущий контроль — осуществляется в процессе работы, сопоставляются поставленные цели и полученные результаты. Данный контроль проводит обычно сам руководитель, поэтому важным является наличие обратной связи с подчиненными. Например, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операции, загрузка оборудования), уровень текущих затрат, дисциплина. Т.К. может быть сплошным (проверка всех объектов) и выборочным. Последний менее затратен, но есть риск случайных ошибок.

Важное место в повышение эффективности технологического контроля может сыграть его карта (схема, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволит сразу наглядно обнаружить отклонения от стандартов).

Итоговый контроль — проводится после завершения работы. Необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, а также для вознаграждения работников за полученные результаты. Данные итогового контроля используются при составлении очередных планов.

Внутренний контроль (субъект и объект К. в одной системе) предполагает, что работники сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Самоконтроль возможен в организации со здоровым морально-психологическим климатом, преобладанием групповых форм работы и принятия решений, демократичным стилем управления.

Внешний контроль производится администрацией или контролерами.

Успех внешнего контроля зависит от обстоятельств:

— д.б. предусмотрена защита от хитреца (видимость работы). Ярче проявляется при бюрократизации управления, при отсутствии четко определенных нормативов работы.

— порог достижения цели, д.б. 50% уверенность в ее достижении;

— по итогам контроля д.б. произведено поощрение или наказание.

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:

1) установление стандартов и критериев деятельности организации;

2) измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля, так как стандарты — это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже станет саморегулироваться.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

¦ временных рамок выполнения каждой работы;

¦ конкретного критерия (показателя результативности), по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Стандарты и нормативы должны:

· объективно отражать реальность;

· быть выполнимыми в обычных условиях;

· быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

· отражать все основные стороны работы организации.

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению (например, повышение морального уровня, эффективность НИОКР и др.). В данном случае возможно использование различного рода субъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, нередко становится наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от ее реализации прибыль, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. По этой причине правильная организация данной стадии и использование специфических методов становятся основополагающими при решении вопроса о том, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Важны следующие моменты:

¦ система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

¦ необходимо согласовать скорость, частоту и точность измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции);

¦ должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений, т.е. установлен масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий;

¦ следует обеспечить доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

¦ необходимо выявить коммуникационные проблемы, возникающие в процессе сбора и распространения контрольной информации, и устранить их. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных.

После вынесения оценки осуществляется третий этап, обычно реализуемый через одну из следующих форм.

1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемая реакция — признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важна оценка позитивности обратной связи (т.е. признание достижения результата и выражение одобрения), чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых усилий и наличие контроля за своей деятельностью.

2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции, — регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить, поскольку вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации — результат объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Различают три вида регулирования:

а) с помощью выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

б) с помощью устранения из окружения системы фактора, выводящего систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);

в) с помощью изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может стать пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно, что резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов — симптом проблем, возникших в процессе контроля либо планирования.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

курсовая работа [83,2 K], добавлен 04.09.2014

Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Саянская форель». Морально-психологические стимулы.

курсовая работа [55,8 K], добавлен 18.06.2014

Виды контроля в менеджменте: предварительный, текущий и заключительный. Главные принципы контроля в управленческой деятельности: соответствие контроля стратегии компании, системность, результативность, адаптивность, экономичность и оптимальность.

курсовая работа [350,6 K], добавлен 21.01.2015

Формы планирования и виды плановой документации на предприятии. Преимущества и недостатки линейной структуры управления. Описание мотивационной политики руководства. Предварительный, текущий и заключительный виды контроля в менеджменте, их содержание.

отчет по практике [115,6 K], добавлен 02.10.2013

Понятие и задачи реализации контроля. Обоснование необходимости контроля в управленческой деятельности. Структурные уровни, элементы и особенности реализации функции контроля в управлении организацией. Предварительный, текущий и заключительный контроль.

контрольная работа [360,3 K], добавлен 29.01.2015

Значение контроля, основные причины его необходимости и функции. Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность и гибкость управленческого контроля.

контрольная работа [25,8 K], добавлен 15.01.2011

Определения основных понятий менеджмента. Основные функции управления по Анри Файолю. Сущность управленческой деятельности современного руководителя. Планирование, организация, регулирование, координация, мотивация, контроль как функции менеджмента.

реферат [775,0 K], добавлен 08.11.2014

Характеристика контроля как процесса обеспечения достижения организацией своих целей и важной функции управления. Виды контроля, признаки их классификации и требования к нему. Предварительный, текущий и итоговый контроль. Этапы контроля в организации.

реферат [43,8 K], добавлен 22.06.2015

Общая характеристика и классификация функций в менеджменте. Взаимосвязь основных функций управления: прогнозирования и планирования, организации, мотивации и стимулирования, контроля, координации и регулирования. Главные черты современного менеджмента.

курсовая работа [318,1 K], добавлен 18.09.2011

Понятие контроля и регулирования как функций менеджмента. Основные виды и этапы проведения контроля на предприятии. Анализ системы регулирования и контроля на предприятии ЗАО «ТДК», разработка мероприятий и рекомендаций по их совершенствованию.

курсовая работа [62,2 K], добавлен 19.03.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

Другие статьи:

  • Залог комфорта Межкомнатные двери – залог удобства и комфорта Межкомнатные двери появились достаточно давно. Изначально, они появились в древнем Китае, во времена, когда книги были невероятной ценностью и их охраняли больше, чем императора. Собственно, именно в императорской […]
  • Адвокат фролова Коллегия адвокатов “Фролов и партнеры” Коллегия адвокатов «Фролов и партнёры» работает на рынке юридических услуг, защищая интересы граждан и компаний, действуя строго в соответствии с Федеральным законом «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в РФ». Коллегия […]
  • Ставиться ли печать в приказ о приеме на работу Приказ о приёме на работу Процесс временного трудоустройства практически всегда завершает приказ (распоряжение) о приеме на работу работника по срочному трудовому договору на год или другой период. В 2018 году форма этого документа не является строгой, хотя в […]
  • Об акционерных обществах федеральный закон рф от 26 декабря 1995 г 208-фз Об акционерных обществах федеральный закон рф от 26 декабря 1995 г 208-фз Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ"Об акционерных обществах" С изменениями и дополнениями от: 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г., 7 августа 2001 г., 21 марта, 31 октября 2002 г., […]
  • Деньги под залог птс вологда Автоломбард в Вологде — кредиты под залог ПТС, автомобиля за 30 минут Кредитный калькулятор Заполните анкету онлайн и приезжайте сразу за деньгами Условия и программы кредитования в автоломбарде Автоломбард в Вологде одобряет кредиты под залог автомобиля и ПТС […]
  • Заявление на выселение из нежилого помещения Выселение из нежилого помещения Выселение из нежилого помещения возможно при обстоятельствах, указанных в соглашении об аренде. Нежилые помещения могут предоставляться во временное пользование гражданам и юридическим лицам, которое оформляется путем заключения […]
  • Заместитель прокурора домодедово Уволен зампрокурора Московской области Неожиданные новости поступили из прокуратуры Московской области. В ряде СМИ появилась информация о том, что заместитель прокурора Московской области Станислав Буянский несанкционированно проник на территорию […]