Требования к системам управления проектами

Система управления проектами. Процессы и средства управления проектами — создание и внедрение корпоративных систем управления проектами

Развитие компании предполагает увеличение числа проектов и повышение их сложности. Проекты могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, инновационными и типовыми, подразумевать использование внутренних ресурсов и взаимодействие с внешними исполнителями.

С ростом объемов работ в компании понять картину происходящего становится все труднее. Возникают сложности, связанные с принятием обоснованного решения о необходимости выполнения проектов, контролем над выполнением проектов, регулированием трудозатрат персонала, отслеживанием изменения результатов проектов, ввода новых сотрудников в курс дел по проектам.

Решением указанной проблемы является стандартизация процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами.

Корпоративная система управления проектами позволяет

  • повысить управляемость проектной деятельности компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;
  • использовать актуальную информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о существенных изменениях на основании оперативных данных по всем проектам;
  • применять единый эффективный подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;
  • накапливать историческую информацию – базу знаний по проектам – для будущих проектов;
  • повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе – упростить процедуру «вхождения в работу» нового руководителя проекта;
  • усилить контроль качества, сроков и бюджета проектов.

Корпоративная система управления проектами включает в себя

  • Методологию управления проектами – стандарт для всех участников проекта, регламентирующий роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.
  • Информационную систему управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности.
  • Проектный Офис – подразделение, аккумулирующее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия бизнес-требованиям, формируемым руководством Компании.
  • Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (Руководителей проектов, Администраторов, сотрудников ПрОф и т.д.)

Внедрение корпоративной системы управления проектами осуществляется посредством последовательной реализации 7 основных этапов

  • Обследование специфики проектной деятельности, оценка текущего уровня зрелости (подробнее).
  • Организация проекта внедрения корпоративной системы управления проектами.
  • Разработка методологии управления проектами на основе обследования деятельности компании, выделения проектной деятельности и учета требований Заказчика к детализации отдельных процессов управления проектами.
  • Разработка требований к информационной системе, выбор ядра для нее, внедрение информационной системы как средства управления проектами.
  • Формирование Проектного Офиса – определение ролей и регламента работы (подробнее).
  • Апробация корпоративной системы управления проектами на пилотных проектах – формализованные процессы управления проектами проверяются на нескольких проектах. Целью апробации является «выращивание» руководителей проектов, которые в дальнейшем могут стать наставниками для своих коллег в области управления проектами, проверка эффективности взаимодействия ПрОф с Руководителями проектов, а также доработка методологии и средств управления проектами в соответствии с замечаниями.
  • Развертывание корпоративной системы на все процессы управления проектами компании.

Разработка и внедрение Системы управления проектами

После того, как принято решение о разработке и внедрении корпоративной системы управления проектами, а её концепция утверждена, выполняется собственно разработка Системы управления проектами и ее внедрение. Разработка и внедрение выполняются в тесном взаимодействии сотрудников заказчика с консультантами.

Она заключается в разработке:

  • методологии управления проектами – корпоративного стандарта управления проектами, базирующегося на основе выбранного при диагностике мирового стандарта, государственных и отраслевых стандартов и корпоративных бизнес-процессов в Компани и включающего:
    • регламент управления проектами (устанавливает термины и определения, организационную – ролевую структуру управления проектами и программами, права и обязанности Руководителя проекта и других участников проектов, матрицы распределения ответственности при выполнении проектов, процессы управления проектами и регламент их выполнения.
    • принципы мониторинга и анализа проектов, отчетности о состоянии проектной деятельности;
    • показатели эффективности проектного управления;
    • различные дополнительные методики, например: методику управления стоимостью (правила бюджетирования проектов и проектного учета затрат), методику ресурсного планирования, методику управления рисками и т.п.;
    • библиотеки планов-графиков типовых проектов Компании;
    • корпоративную нормативно-справочную информацию по управлению проектами (например, справочники ресурсов, нормативы трудозатрат и др.);
    • шаблоны типовых документов управления проектами (типовые планы управления проектами, реестры рисков, проблем, запросов на изменения).

    Требований (или Технического задания) к информационной системе поддержки управления проектами;

    Рекомендаций по выбору ИСУП из числа представленных на рынке готовых систем.

    При разработке методологии учитывается, насколько глубоко следует проработать и внедрить такие области управления проектами, как, например, управление рисками, управление изменениями, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями, управление закупками и поставками.

    Организуется корпоративный офис управления проектами, если это определено Концепцией.

    В соответствии со стандартом управления проектами PMI Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение организации или орган, осуществляющий различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его компетенцию. Функции PMO определяются корпоративным стандартом управления проектами и могут варьироваться от предоставления поддержки в управлении проектами до фактического несения ответственности за непосредственное управление проектом. PMO может являться заинтересованной стороной проекта, если он несет прямую или косвенную ответственность за результат проекта. PMO может обеспечивать, среди прочего:

    • административную поддержку (например, развитие методологии, шаблоны и т.п.);
    • обучение, наставничество и инструктирование руководителей проектов;
    • поддержку проекта, руководящие указания, организацию обучения управлению проектами и использованию инструментов;
    • корректировку ресурсов персонала проекта;
    • централизованный обмен информацией между руководителями проектов, спонсорами проектов, руководителями и другими заинтересованными сторонами проекта.

    Анализируются и формализуются требования к информационной поддержке управления проектами. При необходимости делается выбор и внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП).

    Последующее внедрение КСУП заключается в:

    • Обучении персонала (руководители проектов, руководители компании и подразделений, сотрудники) как основам управления проектами по выбранному стандарту, так и собственно разработанным для компании методам, процессам, регламентам, инструментальным средствам, шаблонам и т.п.;
    • Установке, настройке и внедрении информационной системы управления проектами;
    • Запуске (начало работы) регламентов управления проектами;

    Таким образом, фазы проекта разработки и внедрения КСУП можно представить на следующем рисунке. Необходимо заметить, что укзанные фазы могут быть последовательно-параллельными в зависимости от конкретных требований.

    Результатами работы «Разработка и внедрение Системы управления проектами» является работающая система проектного управления, в том числе:

    • Корпоративный стандарт управления проектами;
    • Предложения по изменению организационных структур и собственно их изменения;
    • Требования к информационной системе управления проектами.

    Дальнейшее развитие может заключаться во внедрении информационной системы управления проектами и/или передаче управления проектами компании на аутсорсинг.

    Требования к системам управления проектами

    На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).

    Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.

    «Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации — как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.

    Рисунок 1: Процессы корпоративного управления проектами

    Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

    Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях , поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.

    Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:

    1. Масштабируемость для управления всеми проектами организации разного размера;
    2. Возможность интеграции с другими информационными системами организации;
    3. Поддержка организационной структуры;
    4. Управление рисками;
    5. Поддержка различных методик планирования и контроля работ проекта;
    6. Поддержка множества целей;
    7. Анализ портфелей проектов;
    8. Многопользовательская работа;
    9. Распределенная работа;
    10. Распространение информации

    и выполнять следующие функции:

    • Управление портфелями проектов
      • Соотнесение предпринимаемых действий со стратегическими целями организации, определение приоритетов организации на основании стратегических целей;
      • Определение оптимального сочетания «цели-время-затраты-риск-качество»;
      • Анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
      • Контроль ключевых вех по проектам для принятия обоснованных управленческих решений;
    • Управление ресурсами
      • Разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях организации;
      • Распределение ресурсов на основании их профессиональных навыков и квалификаций по портфелю проектов или организации в целом;
      • Ситуационный и « что-если» анализ с целью определения влияния изменений на проекты;
      • Прогноз потребностей трудовых и нетрудовых ресурсов;
    • Коммуникации
      • Улучшение коммуникаций как внешних, так и внутренних между несколькими командами проектов, регионами, ресурсами, подрядчиками, партнерами, поставщиками и распределенными командами;
      • Усовершенствование информационных потоков организации;
      • Обеспечение безопасности и определение прав доступа к информации проекта в режиме реального времени;
      • Создание «виртуальных» команд проектов по всей организации;
    • Управление проектом
      • Управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами организации;
      • Поддержка географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
      • Оперативное прогнозирование рисков по проекту, осуществление « что-если» анализа;
      • Оперативное выявление проблем и отклонений;
      • Предоставление руководителям проектов и участникам команды только необходимой им информации;
    • Управление процессами
      • Сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
      • Идентификация и категоризация рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
      • Интеграция информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
      • Многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов.

    Критерии корпоративного управления проектами:

    • Легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации для всех участников проектов.
    • Сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации.
    • Возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.
    • Обеспечение каждого участника проекта соответствующим инструментом, достаточным для выполнения их функций — как участников команды проекта, которым необходимо отчитываться только о статусе выполняемых ими работ, так и руководителей проектов и отделов.

    Почему Primavera?

    В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

    Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.

    В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры — структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций — обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

    Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS — это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.

    Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии — такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.

    WBS — это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

    Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS — это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.

    Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS — узлами или отдельными проектами.

    OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.

    Связь структур EPS, WBS и OBS в рамках корпоративной системы управления проектами приведена на рисунке 2.

    Рисунок 2: Структуры корпоративной системы управления проектами

    Пакет Primavera Enterprise поддерживает выполнение следующих функций:

    Определение требований и ограничений

    Как и любая другая подсистема управления, корпоративная система управления проектами (КСУП) может быть реализована множеством способов. При этом определяющим фактором является то, насколько тот или иной способ подходит конкретной организации.

    Одним из первых шагов создания КСУП является определение требований к ней и ограничений.

    Начнем с того, что КСУП может управлять разными типами и количествами объектов управления. Минимальной «сферой управления» КСУП является:

    • Управление отдельным проектом.
    • Мониторинг состояния портфеля проектов компании, т. е. предоставление руководству регулярной отчетности о состоянии каждого проекта.

    Для многих компаний этого функционала вполне достаточно. Именно с него и рекомендуется начинать, если компания ранее не использовала КСУП.

    Далее, по мере «расширения сферы управления», КСУП может выполнять или не выполнять следующие функции управления портфелем проектов:

    • Оптимизация загрузки ресурсов.
    • Распределение ресурсов организации между проектами.
    • Анализ оперативных данных с целью выявления проблемных проектов, прогнозирования рисковых ситуаций и иных интересующих характеристик.
    • Анализ сбалансированности портфеля по определенному набору критериев.
    • Выработка решений в отношении отдельных проектов с учетом состояния портфеля и/или иных ограничений (запуск, откладывание, приостановка, снятие или выделение дополнительных ресурсов и т. д.).

    Пример двух последних функций показывает, как может смещаться граница между КСУП и системой стратегического управления.

    Другим типом требований к системе управления проектами является степень интеграции с другими управленческими и техническими подсистемами (интерфейсы). Так, КСУП может быть:

    • самостоятельной подсистемой управления;
    • может требоваться интеграция с отдельными подсистемами (например, с системой документооборота, учетной системой, системой мотивации, системой менеджмента качества, системой стратегического управления в части управления портфелем проектов и т. д.);
    • может требоваться полная интеграция КСУП в существующую автоматизированную систему управления предприятием (или создание КСУП уже в рамках такой системы);
    • могут возникать экзотические требования на манер того, чтобы в информационную систему КСУП транслировалась информация с веб-камер, установленных на объектах, в цехах, помещениях и т. д.

    Установление этих требований помогает выбрать соответствующее программное обеспечение.

    Для принятия решений:

    Опыт ABS Group в области разработки оргмеханизмов

    Политика ABS Group при проведении консультационных проектов

    Система управления проектами предприятия на базе PMBoK

    Современные системы управления проектами разрабатываются на базе международных стандартов, определяющих набор требований к этим системам. Одним из наиболее распространенных в мире стандартов являются Project Management Body of Knowledge (PMBoK) американского института управления проектами (PMI) и стандарт ISO 10006:1997. Компания «Новософт» разрабатывает для своих клиентов системы управления проектами, соответствующие всем пунктам международных стандартов.

    Однако при разработке систем управления проектами международные стандарты всегда перерабатываются в соответствии со спецификой предприятия. Содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются PMBoK и ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

    Специализация — это включение в стандарт системы управления проектами положений, которые имеют отношение к проектной деятельности на данном конкретном предприятии. В связи с этим стандарт предприятия должен содержать анализ и классификацию проектов компании. Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Организационные структуры, персонал и процессы управления проекта также являются предметом специализации.

    Детализация — это разделение основных функциональных возможностей программы на ряд более конкретных функций в соответствии с требованиями, диктуемыми спецификой предприятия.

    Разработка системы управления проктами по стандарту PMBoK предполагает несколько стадий работы:

    • Анализ бизнеса заказчика;
    • Специализация и детализация стандарта в соответствии с результатами бизнес-анализа;
    • Разработка и внедрение системы управления проектаим на основе уточненного стнадарта;
    • Изменение стандарта в соответствии с отчетами о работе системы.

    Система управления проектами

    Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Это означает, что руководство компании при постановке и достижении определённых целей, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами: планирование работ во времени, определение потребности в ресурсах, стоимость ресурсов, кредиторская и дебиторская задолженность. И это только несколько из большого количества ежедневных вопросов. Данные вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

    Проект – это уникальная деятельность, направленная на достижение определённого результата или цели, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а так же с учётом требований к качеству и допустимого уровня риска. Проект как правило предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

    Управление проектом (англ. project management) — это область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (время, деньги, труд, материалы, энергия и др.), качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана и отклонений от него, а так же минимизации рисков по проекту.

    Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.

    Система управления проектами (СУП) включает в себя организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.

    Система управления проектами используется для:

    • разработки поэтапного расписания выполнения проекта;
    • определения критического пути и резервов времени;
    • определения потребности в финансировании, материалах и оборудовании;
    • распределения возобновляемых ресурсов по времени;
    • анализа рисков и планирования расписания с учетом рисков;
    • контроля и мониторинга выполнения проекта;
    • анализа отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

    В конце 90-х появились системы управления проектами, которые предлагают простой доступ к информации о множестве одновременно выполняющихся проектов. С течением времени системы управления проектами перестали быть лишь средством создания и оптимизации модели проекта, в настоящее время они являются ядром сбора и обработки данных о проекте в режиме реального времени. Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей. Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

    Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:

    • централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
    • возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
    • возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;
    • возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

    Наиболее распространённым и удобным в использовании программным продуктом для Системы управления проектами является Microsoft Project. Cтандартный офисный интерфейс позволяет быстро научиться пользоваться данной программой, что является одним из основных преимуществ MS Project.

    Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

    Практическое применение СУП

    На волне широкого распространения Систем управления проектами и проектного менеджмента начали формироваться требования к организациям по применению проектного менеджмента, которые формулируются в отраслевых нормативных документах. В настоящее время некоммерческие партнёрства и объединения стандартизируют требования, предъявляемые к своим членам в области применения Системы управления проектами. Например, СРО НП «СОЮЗАТОМСТРОЙ» разработало Стандарт СТО-СУПГ-00001-2010 на Систему управления проектами для членов своего общества. Аналогичные требования к проектному менеджменту сформулированы в стандартах IRIS для железнодорожной промышленности.

    Другие статьи:

    • Ставиться ли печать в приказ о приеме на работу Приказ о приёме на работу Процесс временного трудоустройства практически всегда завершает приказ (распоряжение) о приеме на работу работника по срочному трудовому договору на год или другой период. В 2018 году форма этого документа не является строгой, хотя в […]
    • Заявление на выселение из нежилого помещения Выселение из нежилого помещения Выселение из нежилого помещения возможно при обстоятельствах, указанных в соглашении об аренде. Нежилые помещения могут предоставляться во временное пользование гражданам и юридическим лицам, которое оформляется путем заключения […]
    • Адвокат фролова Коллегия адвокатов “Фролов и партнеры” Коллегия адвокатов «Фролов и партнёры» работает на рынке юридических услуг, защищая интересы граждан и компаний, действуя строго в соответствии с Федеральным законом «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в РФ». Коллегия […]
    • Полюс осаго казань Агент "ОСАГО Казань": Оформление ОСАГО с бесплатной доставкой в пределах г.Казани. т. +7 843 267-59-30 с 09.00 до 19.00 без выходных! Больше не надо ехать к страховщику и тратить время в очередях: Присылайте данные для ОСАГО - и мы привезем готовый полис к вам […]
    • Заявление на постановку на кадастровый учет образец Условия и инструкция постановки земельного участка на кадастровый учет Порядок постановки земельного участка на кадастровый учет я разделила на 3 больших пункта: сбор необходимых документов; сама постановка участка на кадастровый учет в кадастровой палате; […]
    • Договор дарения денег на строительство дома Образец договора дарения денег между близкими родственниками Договор дарения – это документ, по которому одна сторона безвозмездно передает другой имущество. Деньги – это вид имущества, и ими можно распоряжаться как любым другим имуществом, в том числе […]
    • Экспертиза на дееспособность Экспертиза дееспособности и сделкоспособности Независимая экспертиза дееспособности и сделкоспособности представляет собой разновидность психиатрической экспертизы. Дееспособность и сделкоспособность определяются для установления осознанности человеком своих […]
    Читайте так же:  Наследование по закону недвижимости