Лидерство Требования предъявляемые к лидеру

Лидерство Требования предъявляемые к лидеру

Сервис бесплатной оценки стоимости работы

  1. Заполните заявку. Специалисты рассчитают стоимость вашей работы
  2. Расчет стоимости придет на почту и по СМС

Номер вашей заявки

Прямо сейчас на почту придет автоматическое письмо-подтверждение с информацией о заявке.

Подлинное лидерство

Источник: www.rb.ru

Книг о лидерстве написано множество как учеными, так и самими признанными лидерами. Робб Гоффи и Гэрет Джонс выбрали необычный подход. Они пять лет задавали лидерам в самых различных областях один вопрос: «Почему люди должны следовать за вами?». Анализ ответов лидеров и их последователей и лег в основу книги.

Концепция лидерства

Гоффи и Джонс полагают, «что лидерство — это то, что мы делаем вместе с людьми». Они пишут, что универсальных лидерских характеристик нет. Каждый, стремясь стать лидером, должен разобраться, какие качества и в какой ситуации ему нужны. Но чтобы стать эффективным лидером, по мнению авторов, нужно четко понимать три фундаментальные аксиомы:

Ситуативность. Лидерство ситуативно, требования, предъявляемые к лидеру, зависят от обстоятельств. Нужно уметь приспосабливаться к смене приоритетов и продолжать вести людей за собой.

Неиерархичность . Лидерство неиерархично. Сущность лидерства мешает понять устойчивое заблуждение, что люди, занимающие высокие посты, являются лидерами. Лидерство не удел избранных, подлинные лидеры есть на всех уровнях великих организаций.

Реляционность . Лидерство проявляется в отношениях. Не бывает лидера без последователей. «Лидерство — это всегда социальный конструкт, который все время воссоздается в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой».

«Эффективный лидер — это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом», — пишут Гоффи и Джонс. Причем использовать нужно не только свои сильные, но и слабые стороны. О том, как приспосабливаться к ситуации, оставаясь при этом собой, читайте в дополнительных материалах.

Лидеры и последователи

«Подчиненные не решают, кто будет их начальником, но в том, кто будет их лидером, последнее слово остается за последователями», — утверждают авторы. — Успешные лидеры отождествляют себя с теми, кого ведут за собой». Но чего же ждут от лидеров их последователи? Проанализировав множество мнений, Гоффи и Джонс сформулировали ответ на этот вопрос.

Последователи хотят подлинности — проявления личностных черт лидера. Они хотят чувствовать свою значимость и желают, чтобы их заслуги были замечены и признаны. Последователи хотят испытывать волнение и душевный подъем и для них важна общность, чувство принадлежности к чему-то большему.

Преданные последователи нужны каждому лидеру. Но есть как минимум два типа последователей, которых нужно опасаться. Так, погубить лидера могут подхалимы и те, кто навязывает волю большинства.

Хочу ли я этого?

«Спрос на подлинное лидерство есть, и он растет. Подлинное лидерство стало самым ценным из организационных и личных активов», — пишут Гоффи и Джонс. Но чтобы стать лидером нужно выполнить одно необходимое условие — этого нужно очень хотеть. Многие талантливые люди не хотят брать на себя риск и ответственность, связанные с лидерством. Они предпочитают уделять больше времени личной жизни, а не работе. Если же лидерство — это ваше, и вы готовы приложить немало усилий, чтобы стать эффективным лидером, будьте готовы ежедневно отвечать на вопрос, вынесенный в заголовок книги.

Робб Гоффи, Гэрет Джонс. «Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером». М: «Манн, Иванов и Фербер», 2008.

Лидерские качества

Как мы уже говорили, к лидеру предъявляются особые требования, в том числе к его личным качествам. Лидер несет ответственность за результаты деятельности организации в самых сложных и неблагоприятных управленческих ситуациях. Вспомним, что делегируя полномочия и ресурсы, необходимые для решения той или иной проблемы, лидер не делегирует ответственность за результат, который будет получен. Ошибки лидера обходятся дороже, чем ошибки тех, кто за ним следует и исполняет его распоряжения.

В сложных управленческих ситуациях, при встрече с реальной опасностью проявляются такие качества лидера, как мужество, умение держать удар. Или, как образно выразился Джек Уэлч уметь взглянуть «правде в глаза» и не «сдрейфить». Лидер должен уметь «держать» цель и идти до конца в ее достижении, какие бы трудности ни возникали.

Но для того чтобы проявление необходимых лидерских качеств стало возможным, управленец должен в совершенстве владеть технологиями лидерства, в значительной степени способствующими решению задач и проблем, возникающих при управлении организацией.

Овладение такой важной управленческой технологией, какой является лидерство, относится к числу самых сложных в профессии управленца. Сегодня известна не одна теория лидерства, содержащая рекомендации, как стать лидером или развить в себе лидерские качества. В качестве примера приведем наиболее распространенный набор таких рекомендаций, хотя в чем-то они повторяют свойства, определяющие потенциал лидерства.

  • 1. Успешность.Каждый может принимать управленческие решения, но лидер должен принимать решения, ведущие к достижению цели. Лидер, не способный привести к успеху, неизбежно теряет лидирующие позиции.
  • 2. Умение определить приоритеты.Активные действия не всегда означают приближение к поставленной цели. Лидер должен уметь выделить главное, чтобы не распылять силы в потоке постоянно возникающих дел. Для достижения поставленной цели лидер должен уметь поступиться менее важным.
  • 3. Умение уловить суть.Лидера характеризует умение уловить суть управленческой ситуации и найти эффективное решение, используя не только знания и имеющуюся информацию, но и интуицию управленца. Цель и пути ее достижения должны быть определены верно, чтобы привести к ожидаемому результату.
  • 4. Своевременность принимаемых решений.Принятое лидером решение и следующие за ним действия должны быть своевременными. Несвоевременно принятое решение теряет в эффективности.
  • 5. Умение сформировать команду.Потенциал лидера в значительной степени определяет его команда. Хорошо подобранная надежная команда увеличивает возможности лидера.
  • 6. Делегирование полномочий.Чтобы обеспечить успех в масштабном деле, лидер должен уметь делегировать полномочия другим. По при этом необходимо понимать, что ответственность за результат и лидерство сохраняются за тем, кто полномочия делегирует.
  • 7. Влияние.Лидер оказывает влияние. Это влияние лидера является одним из основных механизмов, благодаря которому процесс управления становится возможным. Люди следует за тем, чьи действия оказались успешными, вызывают уважение, кто обладает более сильным характером. К мнению настоящего лидера прислушиваются, его распоряжения выполняются.
  • 8. Доверие.Решения и действия лидера должны вызывать доверие тех, кто следует за ним. Только тогда он может стать лидером. Если лидер утратил доверие он теряет позиции лидера.
  • 9. Умение повести за собой.Для серьезного дела, требующего значительных изменений и усилий, необходим стимул для движения вперед. В его основе мотивация и ценностные установки тех, кто за ним следует. Лидер должен уметь его создать. При возрастании масштаба деятельности он должен уметь повести за собой не только исполнителей, но и лидеров следующего иерархического уровня.
  • 10. Умение владеть вниманием.Прежде чем предлагать конкретные действия, надо привлечь должное внимание со стороны тех, кому они предлагаются. Лидер умеет увидеть и обратить внимание на проблемы, действительно важные для объекта управления.
  • 11. «Потолок» лидерства.У каждого управленца существует «потолок» его лидерских возможностей. Со временем «потолок» может изменяться.
  • 12. Становление лидера.Лидером не становятся мгновенно. Процесс становления лидера требует времени. Лидера делает верно понимаемая обратная связь и решения, обеспечившие достижение цели, а также задачи, поставленные «на вырост».
  • 13. Воспитание лидеров.Организация только тогда может достичь долговременного процветания, когда лидер способен обеспечить преемственность лидерства. Только лидер может вырастить лидера. С такой необходимостью он сталкивается при расширяющихся масштабах деятельности. Он должен уметь выращивать лидеров следующего за ним иерархического уровня.

На современном постиндустриальном этапе, когда развитие осуществляется при отсутствии явно выраженных закономерностей и возросшем уровне конкуренции, особое значение приобретают своевременно и качественно осуществляемые преобразования объекта управления и его системы управления.

При осуществлении таких преобразований от руководителя необходимо обладание лидерскими качествами.

Анализ успешно проведенных корпоративных преобразований позволил определить основные характеристики лидеров, их проводивших. К числу таких качеств лидера, на которые следует обратить внимание, относятся следующие.

  • 1.Четкое видение управленческой ситуации и положения объекта управления во внешней среде.Лидер должен обладать умением получать четкое видение возникающих управленческих ситуаций и положения объекта управления во внешней среде. Это необходимо прежде всего для того, чтобы он мог определить основные направления стратегического развития организации и те преобразования, которые обеспечат достижение поставленных перед организацией целей.
  • 2. Умение организовать эффективную систему коммуникаций.Умение передать свое видение стратегии развития организации и путей ее реализации менеджерам, персоналу, чтобы мотивировать их эффективную работу, всем, кто так или иначе заинтересован в ее будущем — одно из основных умений управленца. Оно может быть реализовано лишь при наличии эффективной системы коммуникаций. Отсутствие эффективной системы коммуникаций не только затрудняет передачу распоряжений руководителя по управленческой цепочке организации, по и получение им достоверной информации о положении объекта управления и управленческих ситуациях, в которых должно приниматься управленческое решение.
  • 3. Решительность преобразований.Последовательная реализация стратегии развития организации требует решительных действий со стороны лидера. Он должен определить показатели, которые будут достигаться в процессе ее реализации, контролировать достижение их значений в заданные моменты времени и предпринимать необходимые меры в случае наметившихся отклонений.
  • 4. Выносливость.Для того чтобы реализовать стратегию развития организации, лидеру приходится выдерживать значительные нагрузки и физические (80-часовая нагрузка в неделю для него не исключение, а правило), и нервные (исключением является скорее не наличие стрессов, а их отсутствие). Это требует крепкого здоровья и выносливости.
  • 5. Этические стандарты.Высокие моральные качества, честность, следование интересам организации — сегодня это общепризнанные требования, предъявляемые к лидеру. При их отсутствии влияние лидера на тех, кто должен выполнять его распоряжения, резко падает, что затрудняет достижение успеха.
  • 6.Умение поддерживать деловые контакты.Лидер должен обладать умением устанавливать хорошие деловые отношения как с теми, кто выполняет его распоряжения, так и с теми, кто обладает возможностями оказать содействие в достижении поставленных перед объектом управления целей.
Читайте так же:  Экспертиза платья

Рекомендаций, как стать лидером либо повысить свои лидерские качества, достаточно много. Они могут сослужить хорошую службу, если пропущены сквозь призму собственного опыта управленца, апробированы им в реальной управленческой практике.

Рекомендации, «срабатывающие» в одном случае, могут оказаться недостаточно эффективными в другом. Но не стремиться к повышению собственного управленческого потенциала, индекса лидерства, «потолка» лидерства, развитию лидерских качеств является недопустимым для того, кто несет ответственность за эффективное функционирование объекта управления.

И еще одно замечание. Успех управленца может носить и случайный характер, ему может способствовать благоприятное стечение обстоятельств и т.д. Об управленческом мастерстве может говорить лишь системный успех, успех в большинстве возникающих ситуаций, требующих управленческого решения. Поэтому без управленческого мастерства нет лидера.

Как мы уже говорили, к определяющим факторам эффективного управления относятся управленческое мастерство лидера в сочетании с такими качествами, как опыт управления, управленческая интуиция и чутье, позволяющие увидеть истинное положение дел, дойти до момента истины. Только это позволяет верно поставить цель и отыскать идею, способную обеспечить достижение поставленной цели.

Управленческое мастерство и искусство исходя из потенциала, которым располагает управленец в сложившейся управленческой ситуации, его личные лидерские качества — необходимое условие реализации принятого лидером управленческого решения. Только способность реализовать весь управленческий цикл, начиная от постановки цели, поиска идеи и путей ее достижения и завершая достижением поставленной цели, делают лидера лидером.

Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя ниши.

Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

Читайте так же:  Банкротство индивидуального предпринимателя шпаргалка

3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство — это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки — это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ — захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции .

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

Читайте так же:  Заявление во исполнении определения суда об оставлении без движения

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, — последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях»

Менеджмент и управление

Ниже представлен список вопросов по предмету Лидерство МФПУ/МФПА «Синергия»

… – это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценк.

… – это характеристика единства, прочности и устойчивости взаимод.

… член группы наиболее болезненно переживает изменения, происходя.

Ваша студенческая группа является разновидностью … группы

Власть, построенная на традиции и силе личных качеств и особеннос.

Вопрос «Что нужно сделать?» в индивидуальном коучинге относится к.

Вопрос «Что ты будешь делать?» в индивидуальном коучинге относитс.

Для того чтобы сообщение звучало убедительно, оно должно …

К непсихологическим критериям эффективности групповой деятельност.

К предпосылкам сплоченности можно отнести …

К чертам эффективного лидерства принято относить …

Коммуникация между индивидами без использования слов, представлен.

Личностные качества и навыки пристально изучались в рамках …

Набор стандартов и критериев в отношении социальных явлений, кото.

Наибольшую известность получила типология трех стилей лидерства, .

Обмен информацией становится возможен, если коммуникатор и реципи.

Одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается.

Одним из условий образования малой группы является …

Основанием для выделения карьерного коучинга, бизнес-коучинга, ко.

Основные системные требования, предъявляемые к лидеру группы, – э.

Основой власти … выступает возможность руководителя наказывать, п.

Повышение эффективности деятельности, а также скорости ее выполне.

Поза человека, отраженная на рисунке, свидетельствует …

Получение подчиненным информации о том, какое воздействие он оказ.

Правила, вырабатываемые и принятые группой, которые обязаны соблю.

Расположите в порядке следования этапы осуществления наставничест.

Свойства общей моторики различных частей тела изучает …

Ситуационная теория лидерства нашла свое отражение в работах …

Согласно …, тот, кто лучше организует группу для решения конкретн.

Состояние обоюдной готовности к приему и передаче сообщений харак.

Способность эффективно использовать все имеющиеся источники власт.

Сущность эффекта … заключается в формировании нереалистичного вос.

Теория, в которой лидерство рассматривается как процесс организац.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон включает … стили ру.

Установите соответствие между механизмами влияния и источником вл.

Установите соответствие между элементами модели коммуникативного .

Форма наставничества, к которой относится высказывание «Делай, ка.

Форма наставничества, к которой относится высказывание «Посмотри.

Член группы, который направляет группу к ее целям, подводит итог .

Члены коммуникационной сети … чаще всего бывают удовлетворены вза.

Этап развития команды, на котором возникает конфронтация между ее.

Зайцева Менеджмент в сервисе и туризме 2007

Сервис бесплатной оценки стоимости работы

  1. Заполните заявку. Специалисты рассчитают стоимость вашей работы
  2. Расчет стоимости придет на почту и по СМС

Номер вашей заявки

Прямо сейчас на почту придет автоматическое письмо-подтверждение с информацией о заявке.

Другие статьи:

  • Заявление на постановку на кадастровый учет образец Условия и инструкция постановки земельного участка на кадастровый учет Порядок постановки земельного участка на кадастровый учет я разделила на 3 больших пункта: сбор необходимых документов; сама постановка участка на кадастровый учет в кадастровой палате; […]
  • Исковое заявление о разделе наследственного имущества рб Исковое заявление о праве на наследство (образец) Закон предусмотрел простую и удобную процедуру наследования. Все, что нужно сделать родственникам умершего – обратиться в нотариальную контору по месту его последнего проживания, написать заявление и подготовить […]
  • Форма заявления увольнение по сокращению Правильное заявление на досрочное увольнение при сокращении штата Как правильно заполнить заявление на досрочное увольнение в связи с сокращением штата, и какие нюансы этого процесса нужно учесть? Каков порядок действий работодателя при прекращении трудовых […]
  • Пособие по постановке на учет в ранние сроки беременности 2012 Единовременное пособие женщине при постановке на учет на ранних сроках беременности Беременная женщина, которая встала на учет в женской консультации или другой медицинской организации (учреждении) на раннем сроке беременности (до 12 акушерских недель), в […]
  • Компенсация пенсий в 2019 Повышение пенсии военным пенсионерам Военные пенсии в 2019 году будут увеличены на 6,3% с 1 октября 2019 г. О таком повышении пенсий военным пенсионерам сообщил Президент В. Путин 25 октября 2018 г. на встрече с офицерами и прокурорами. Законопроекты, которые […]
  • Перерасчет перевод корректировка трудовых и государственных пенсий Перерасчет перевод корректировка трудовых и государственных пенсий Сервис бесплатной оценки стоимости работы Заполните заявку. Специалисты рассчитают стоимость вашей работы Расчет стоимости придет на почту и по СМС Номер вашей заявки Прямо сейчас на почту […]
  • Основные требования к нир Основные требования к нир Сервис бесплатной оценки стоимости работы Заполните заявку. Специалисты рассчитают стоимость вашей работы Расчет стоимости придет на почту и по СМС Номер вашей заявки Прямо сейчас на почту придет автоматическое […]